יום שני, 16 באפריל 2012

לי זה לא יקרה. גירסת הדינוזאורים.





יש משבר שקט שמתרחש לו בשנה שנתיים האחרונות.  חלקו רעשני מתוקשר וחלקו שקט אבל הרבה יותר קטלני. כמה מן הטובים ביותר והמבריקים ביותר מהמותגים של הדור הקודם מתים וחלקם האחר עבר או עובר ברגעים אלה לסטטוס "זומבי". מדובר על מותגים בינלאומיים שנחשבו מובילים לנצח כמו קודאק, סירס, DEC, Borders ו- Circuit City וכמה מותגים ישראלים ותיקים שכולנו מכירים ואוהבים (אולי אהבנו בלשון עבר?). רוב החברות הללו עדיין בעסקים מבחינה טכנית, אבל הן נראות כמו הצל של תהילת העבר שלהן.   

איך זה קרה ? איך הפכו אותם מותגים, המאוישים בטובים ובחכמים ובחרוצים שבאנשי המקצוע משליטים בלעדיים בתחומם לזן נכחד (אלה שכבר נעלמו) ולזומבים (אלה שעוד נמצאים בתנועה) תוך פחות מדור ?  אלה לא מותגי דוט קום או מיזמים אופורטוניסטים קלי דעת.  אלה חברות גדולות עם אלפי עובדים והכנסות משמעותיות. ובכל זאת, בתוך זמן קצר יחסית, הם החליק אל פי התהום.  Circuit City הייתה חלק מתבנית הנוף של כל עיר אמריקאית והגבינה עם הבית..ובכן....היא הייתה בכל בית.

סיבת המוות כמו שאומרים בסדרות משטרה אמריקאיות : The Unexpected.
התפתחויות טכנולוגיות שמזעזעות את הסדר הטבעי של היקום שקולות כנגד פגיעת מטאור מהחלל החיצון. הקורבנות היו צריכים לצפות את זה אבל הם היו עסוקים מדי בחקירת ו/או שכפולם של מעשי המתחרים שלהם מכדי להרים מבט פשוט ולראות את הסלע הלוהט יורד מן השמים.

יש כמובן ניואנסים ופרטים שונים לכל מקרה ועם זאת, יש גם נקודות משותפות.  

ראשית, הנידונים למוות לא ממש הבינו את ליבת העסקים שלהם או במילים אחרות, מה הם באמת מציעים לעולם ולצרכנים שלהם.  הם התעוררו כל בוקר ועשו דברים באופן אוטומטי כמו מכונות ענק משומנות מבלי להבין אילו מהפעילויות שלהם חשובות לצרכנים שלהם ואלה מהפעילויות כבר לא רלוונטיות. רובוטים! כתוצאה מכך, תהליך התכנון האסטרטגי שלהם לעתיד היה לינארי ולא כלל גמישות מחשבתית או הטלת ספקות ביסודות הקיום שלהם .

שנית, הנידונים למוות התמקדו אך ורק במתחרים שנראו כמותם ופעלו עסקית, שיווקית, פרסומית ומיתוגית כמותם בקטגוריה. אנשי חברות המחשבים הגדולות ראו את המתחרים שלהם בתערוכות מקצועיות, לבושים כמוהם בחליפות ולא יכלו לדמיין שהלקוחות שלהם, עסקים שצרכו את המוצרים שלהם "לנצח" כבר החלו לסמוך על נערים בסנדלים ומכנסיים קצרים, שלא הופיעו לאותן תערוכות. באותה מידה, משרדי פרסום (תחום קרוב לליבי) לא דמיינו כי התחרות על שיאים חדשים של יצירתיות תגיע מכיוונם של אנשי טכנולוגיה "חנונים" שלא תאמו את הפרופיל המסורתי של אנשי קריאייטיב "משוגעים". וכמובן שקודאק לא יכלה לדמיין עתיד ללא סרט הצילום.

מקורן של נקודות תורפה אלה (Blind Spots) הוא בבניית נרטיב עתידי המניח כי הרצונות ותהליכי קבלת ההחלטות של הצרכן אינם משתנים ואף ניתנים לחיזוי מדויק. עם זאת, פעם אחר פעם, יום אחרי יום, אנחנו כצרכנים מחליפים מותגים רק משום שיש מתחרה חדש שמציע מחירים נמוכים יותר, סגנון מגניב או עדכני יותר, מוצרים נוחים יותר ובכלל, נותן תחושה של בחירה טובה יותר. 

החברות שלא ראו את המטאור מגיע מהשמיים גם העריכו יתר על המידה את נאמנות הלקוחות שלהם. חוקי המשחק החדשים קובעים שמותג מקבל ציון "נחשק" רק אם יש הבדל מהותי בין הצרכנים שאוהבים אותו עד מוות לבין אלה ששונאים אותו בטירוף. רוב המותגים בעולם מעומעמים מבחינת הזהות שלהם ויכולתם לעורר רגש זה או אחר (זאת על מנת להיות שלא לעצבן אף אחד) ולכן רוב הצרכנים בעולם אינו חדורי התלהבות או שנאה יתרה למותג זה או אחר, כלומר אדישים ותמיד יהיו פתוחים להצעות טובות יותר ממתחרה חדש. 

שלישית, חברות אלה ואחרות כמותן תמיד מקשיבות יתר על המידה לפתרונות שמציעים הלקוחות הקיימים שלהן הבעיה עם עצות של לקוחות קיימים היא שהן מספקות תובנות לפתרון בעיות משנה שעברה.  

חברות שמנסות לדמיין עתיד שונה לחלוטין (ולא סביר אולי) צריכות לקחת בחשבון עתיד מורכב שאינו ליניארי באפשרויות שהוא מציג. השאלה הקשה שצריכה להיות על השולחן בזמן התכנון היא "מה הוא הדבר שיכול לצנוח מהשמיים ולסגור לנו את החברה או לתקוע לנו מקל ענק בגלגלים?". על פי ספרו של מייקל לואיס  "The Big Short" שמדבר על ההתרסקות של 2008 אחת הסיבות לעובדה שהאנליסטים הופתעו מהתמוטטות הדיור הייתה שהמודלים שלהם לא אפשרו לדמיין מצב שבו מחירי הדיור יוכלו לרדת.

אין ספק שחברות ומותגים לא יכולים להרשות לעצמם להיות משותקים או פרנואידים באשר לכל התפתחות נוראית שעלולה להתרחש. עם זאת, חשוב שבכל חברה כזו יהיו אנשים שתפקידם יהיה להציג תרחישים לא פופולאריים, תרחישי כפירה בעתיד הורוד שרק יכולים לאתגר את החברה לחפש דרכים יצירתיות יותר ליצירת עתיד חדש עבורה. לדוגמה אפשר לקחת את מחלקת הבקרה של צה"ל או בשמה הרומנטי, " איפכא מסתברא" שתפקידה הוא תמיד להיות פרקליט השטן ולקיים חשיבה כנגד הסטטוס קוו.

סיכום. על מנת לקיים תהליך תכנון אסטרטגי אמיתי, חיוני לחשוב על הגרסה של הקטגוריה שלך למטאור שפוגע בה ולזכור שמה שצפוי רק יפצע אותך אבל מה שלא צפוי, יהרוג אותך. 



דוגמה. Dr. pepper היא חברה שמייצרת משקה קל תוסס ואהוב על האמריקאים החל משנת 1880. שורת האסטרטגיה של קמפיין 2008 שלה הייתה "Drink Dr. pepper. What’s the worst that can happen?". קחו את השורה הזו ותיישמו על כל מותג ותיק שאתם מכירים או על העסק שלכם. בהצלחה.

3 תגובות:

  1. פוסט מעולה ומרענן. מעניין יהיה לראות לאן תוביל האבולוציה השיווקית בשנים הקרובות.

    השבמחק
  2. איכשהו תמיד המציאות עולה על כל דמיון... יש לנו יכולת מוגבלת לצפות עתיד שאיננו מבוסס על המוכר.
    אולי צריך להעזר בילדים קטנים המשוחררים בקונבנציות, לדמין תסריטים פנטזיונרים על עתיד המותגים...

    השבמחק
  3. להפתעתי, לפחות מצידי, גם ילדים קטנים, כיתות ד' למשל, אינם משוחררים עוד מתבניות חשיבה שכן מוחם נשטף כבר בגלי התקשורת השיווקית הרווחת. בעיה. אין ברירה אלא לעבור את מטר וחצי הזבל של הרעיונות הבנאליים כדי להגיע לאלה הטריים והחדשים. ואני לא בונה על הברקות.

    השבמחק